企业高管一年到底拿多少年薪？

    天价CEO到底值不值这个价？如何对企业家价值进行合理估值？

    华夏基石管理咨询公司最近进行了一个上市公司高管薪酬的研究，试图找到“高管激励”的真正难题与解决之道，并勾勒了一个影响高管激励的角色图谱。研究发现，与成熟资本市场治理结构要求相比较，只有10%的中国上市公司建立了有效的高管激励与约束机制。而高管激励机制的缺乏，其根本是缺乏高管激励的标准，没有标准建立不起来机制。华夏基石建立了一个被称为“真空高管薪酬”的标准模型，制作了一个“中国上市CEO薪酬红黑榜”，试图对中国企业家进行合理估值。

    根据“真空高管薪酬”标准模型，我们发现谁是最差的“天价CEO”——民生银行、伊利股份的第一高管，谁是最超值的“天价CEO”——中国神华、中国铝业的第一高管。

    高管激励：幼稚的“第二重修炼”

    中国企业家正在遭遇一个新的管理门槛。

    经过数十年的市场化历程，几乎所有的中国企业都在致力于治理结构的优化与完善，我们判断大部分企业完成了治理结构的第一重修炼，即实现了所有权和经营权的分离，有了各自的利益代表：股东和经营层。我们认为中国企业治理结构建设的下一个阶段关键是所有权人对经营者的有效激励和约束，这是目前中国治理结构中最薄弱的环节，也是中国治理结构优化与完善的第二重修炼。据华夏基石评估，与成熟资本市场治理结构要求相比较，只有10%的中国上市公司建立了有效的高管激励与约束机制。

    在这场游戏中，至少有4个角色：

    角色一：“摸着石头过河”的监管层

    在上市公司的治理结构完善中，以证监会为代表的监管层发挥着至关重要的作用。证监会深知：成熟资本市场的基石是优秀的上市公司，优秀上市公司的核心是卓越的经营团队。基于上述逻辑，问题聚焦于一点：如何建立有效的机制，激励经营团队提高上市公司的业绩，引导资本市场的良性发展。而机制的核心在于如何保证经营团队的利益与企业股东利益的一致性。

    为此，证监会借鉴国外成熟经验，于2006年出台了以“上市公司股权激励”为核心的一系列政策。同时，证监会试图建立中国企业家价值的评估标准，在股权激励方案中，明确规定了股权激励总量不能超过上市公司总股本的10%，单一激励对象获得的股权数量不能超过上市公司总股本的1%。

    案例：打开金手铐

    根据三花股份此前披露的2007年年报，其原副总裁、董事任金土，以及董事王剑敏在2006年3月辞职以后，于2007年减持了其所持有的全部三花股份，分别为88.83万股和50.10万股。如果按照该股120日均价每股21.77元计算，套现金额高达1933.83万元和1090.67万元，到目前为止，已经有十余家公司的高管“主动请辞”套现。而这距离证监会发布的《上市公司董事、监事和高级管理人员所持本公司股份及其变动管理规则》还不到半年，上市公司高管在职期间减持解禁股的现象已经司空见惯，但是，部分上市公司高管通过辞职的方式来取得抛售“高管股份”许可证的做法，还是暴露了监管制度的漏洞，类似这样的故事每年都会重复发生，只不过故事的主角和情节不断变换而已。

 角色二：股东

    股东是直接利益相关者，高管激励的内涵本身就是股东为了长期价值的最大化而对经营层的利益分享。其根本的理念是经营层将人力资本作为一种与货币资本同样的要素纳入企业价值的范畴，人力资本同样具有企业剩余价值的索取权。

    国资委：走两步，退一步

    中国企业的主体仍然是国有企业，无论是上市公司还是规模以上企业，最大的股东就是国资委。国资委在国有资产保值增值的宗旨下，一直在寻找一种成本最低、效率最高的监管方式。在高管层面的选拔、评价、激励、约束上尝试颇多，比如全球招聘央企的高管，对央企经营业绩进行评估，并根据评估等级确定高管薪酬。

    在证监会出台股权激励方案的同时，国资委也是大力支持有条件、有准备的国有企业积极推动股权激励，完善高管激励机制。但是监管层和国资委都没有预见到高管激励这项工程的浩大和复杂，在配套机制不完善的情况下，国有企业经营层利用监管不到位，“公司请客，股东买单”，所建立的激励机制明显有利于经营层。在这种模式下，经营层以利益分享的名义堂而皇之地瓜分了投资人的奶酪，同时也诱发了经营层的短期行为。国资委显然无法接受这种结果，于是一个最重要的问题摆在国资委面前，中国企业高管的合理估值是多少？如何衡量高管对企业做出的贡献？也许EVA(经济增加值模型，EconomicValueAdded)和股权激励相结合是一条路。

    民营大股东：饥饿疗法

    中国的民营企业中股东的力量是远远超过国有企业的，在高管激励的话题上也非常耐人寻味。华夏基石在协助一家民营企业建立高管激励机制时，老板在不断强调事业、使命的同时，仍然像分蛋糕一样，切出最小的一块，慎思良久，在高管承诺若干业绩条件下，犹豫地放在高管的盘子里，心里却一直在想两个问题：蛋糕是不是太大了？他们吃饱了还干活吗？

    中小股东：谁动了我的奶酪

    中小股东没有这样的直接权力，《公司法》目前对股东大会的表决权有明文规定，所持每一股份有一个表决权，相比于大股东和经营层，他们属于弱势群体，虽然他们和大股东之间的利益，从根本上讲是一致的。在当前不成熟的资本市场环境中，投资者从上市公司那里得不到多少红利的情况下，选择低买高卖是其获利的惟一出路。有专家分析，“中小投资者难以成为长期投资者，它和大股东所追求的利益就极有可能是不一致的”。因此，中小股东更多的是利用社会舆论来表达他们的意见，他们总是抱怨那些高管拿了天文数字的钱，却没有让自己的股票翻番。

    角色三：社会

    中国可以有英雄，但是不能有精英。整个社会在羡慕富豪榜上巨额财富的同时，却又无法接受企业经营团队的高薪：那些打工皇帝、皇后的天价薪酬。

    社会学家总是比较高管薪酬与普通人收入的差距，似乎中国高昂的基尼系数主要是由于高管薪酬造成的。社会对国有企业高管薪酬的批评甚多，华夏基石在采访若干家国有企业后，分析总结出三个观念：

    一是社会认为民营企业高管的薪酬来自于“资本家”，而国有企业高管的薪酬来自于广义的“人民”。

  二是长期以来国有企业高管“官商不分”，高管人才非市场化，他们乐于享有政治的光环，所以社会通常以国家公务员的薪酬标准来衡量国有企业高管的薪酬。

    三是社会对国有企业高管的价值不理解，认为国有企业尤其是垄断企业的高管是“睡觉也能做好”。事实上，成功的国有企业高管都是政治智慧与商业艺术的结合，在政治和商业平衡木上的表演需要更高的能力和胆识。

    角色四：企业经营层

    企业的经营层对这场突如其来的“东风”有点激动，多年呼吁的理想一朝变为现实。于是不同的利益诉求变为一场场喜剧在高管激励的大帷幕下上演了。当然不同的演技水平、不同的对导演意图的把握能力决定了观众的掌声。在分享利益和承担责任的平衡上，几乎所有的高管都在利益上倾斜(参见图2)。无论是在机制设计中对业绩的承诺保留余地，还是利用高昂的股市让中小股东买单。当然还有喜剧变为丑剧的。

    案例：穷了寺庙富了和尚

    海南海药刚刚发布的公告称，因公司实施股票期权激励计划，计算权益工具当期应确认成本费用约7220万元，导致公司2007年年度出现约5000万元亏损，但与此同时海南海药总经理许力宏在内的八位高管，一共分得了3212万元的“红利”。

    2008年1月31日，伊利股份公布了预亏公告，称伊利股份2007年营业利润亏损971万元，而根据伊利股份于2006年12月28日通过的《公司股票期权激励计划(草案)》计划，伊利高管将能获得首期行权资格，其中潘刚19344股，其余三位总裁助理均为6448股，以12.05元/股的价格认购。

    两家公司的公告一出，股价应声而跌，归根结底是由于股权激励方案不够合理，实行股权激励制度的目的是为了充分调动上市公司高级管理人员及员工的积极性，促进上市公司经营业绩的提高。而上市公司却因为实施股权激励计划而导致公司净利润的亏损，成为瓜分投资者奶酪的工具。在鼓吹股东价值最大化的今天，股东利益却被经营者以合法的名义掠夺，如果经营者再无视投资人的利益，只能会导致投资人用脚投票，这对企业乃至中国资本市场的健康发展都是一个巨大的损失。

    总之，在高管激励这个敏感点上有了一个共识和一个分歧。共识是股东应该对高管进行激励，这是股东利益最大化的成本最低的途径。分歧是高管应该拿多少，这正是我们想告诉所有人的答案。