2000年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为经营，他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年，联想集团对外公布了实施多元化发展的策略，选择与计算机相关的互联网、IT业务和手机作为发展重点。但是，这些尝试皆不成功。

柳传志离开后，联想的第一个战略决策就失败了。已经分身投资领域的柳传志不得不回头思考，企业怎样才能把多元化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年，他最终领悟到：联想集团的多元化是输在组织架构上。

 “很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的。”“多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。”

 

 

 

 

资料来源：《新财经》 

编辑整理：www.1046bc.com 站长吴劲松

 

 

2007-12-13

北京