2004年杨元庆一边和IBM谈判并购其PC业务的问题，一边在进行大的业务战略的调整。当时，我们的主要竞争者在中国市场的份额连续五年不断扩大，而且利润率比我们要高。对此杨元庆领导他的团队，花了相当长的时间进行了深刻的调查和分析，最后的结论是：PC领域的客户分成两类，一类是关系型客户，一类是交易型客户。前者是指那些大中型商业客户，比如政府部门和大中型企业，对这类客户要能够全方位、根本性地提供服务，从销售、生产甚至到研发实现一条龙服务。而交易型客户主要是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户是终端的个人消费者和中小企业。对这些消费者来说，购买的是具体的机器。这两类客户实际上需要两个体系，我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来染指到中型企业。而我们对所有的客户全是用交易型客户的方式来做，这明显是不适应的。通常认为，直销就是减少了一个层次，其实直销的本质是对最终客户有深刻的了解，能够全方位、根本性地为其服务。

根据这种情况，联想进行了大规模的变革，从研发到供应链体系的每个环节以及销售和服务，都形成了为两种不同客户服务的体系。那几年，仗打得非常艰难，体现了杨元庆的领导能力和联想集团坚实的执行力，广大员工按照领导的决策拼命地往上冲，最终这个战略调整取得了胜利。

 

 

 

资料来源：北大商业评论

编辑整理：www.1046bc.com 站长吴劲松

 

 

2008-1-1

北京