多年来，制造型企业一直都在努力提高代理商的营销能力和管理水平，但是收效不大，因为解决这个问题很大程度上依赖于代理商仍然不知道如何去改造自己，向哪个方向提高，甚至觉得维持现状并没有什么不好，改变现状的风险也是他们的疑虑之一。但是在不久的将来，代理商必然要面临至少三个问题：

　　1．在两种商业状态中被选择。

强势品牌对于渠道的要求将越来越高，对代理商的选择具有了更多自主权，现有代理商要么能主动跟进，做大做强；要么被淘汰出局，成为弱势（相对）品牌的代理商，甚至回到简单的零售兼批发商业状态。非强势品牌的代理商，其前途与代理品牌共损共荣。

　　2．受到新的渠道策略的挑战。

第一种挑战来自于代理商经营区域的缩小，这种缩小将迫使代理商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域的精耕细作。由粗放式经营向集约式经营的变化，将明显暴露出这些代理商的种种不足。

第二种挑战来自于企业营销模式。有的企业（如部分白酒、化妆品、保健品行业）采取准直营式营销模式，在区域市场既设有营销机构，直接操作市场（或部分市场），又设有代理商，承担分销或运作部分市场的工作，通常是以代理商为主体，直设营销机构做辅助营销。这种模式要求代理商具有更高的参与能力和协调能力，以及地缘优势所带来的对本地市场把握的精准度，确保决策正确，经营思路一致。

　　3．新的商业集团的崛起。

连锁商业的扩张对传统角色的代理商也将构成威胁。连锁商业以其强大的采购能力、价格优势、分销能力、连锁品牌的信誉，对一些行业的代理商提出了挑战。入世后，跨国分销集团的进入将加剧这种危机，波及更多的行业。

解决这些问题的最好的办法是：及早准备把自己定位于参与未来竞争，并取得与之相匹配的能力。

　　选择自己的补充——职业经理

目前的代理商大多崛起于一个特定的年代，原始资本积累已初步完成，普遍存在小富即安，不求上进的心理，即便居安思危，也因接受教育水平有限，接受新知识的意识和能力欠缺，使得其在提高经营水平，应对激烈竞争上力不从心。

经过多年的商海沉浮，多数代理商拥有了丰富的经验、敏锐的市场感觉、较强的商业关系等优势。这些优势有利于他们比较准确地判断市场方向，但是选择了正确的方向，却往往得不到预期的结果，原因主要在于经营的过程中缺乏技术性操作和管理。弥补这种缺陷，最经济的办法是聘用职业经理人。一些年纪偏大的代理商已经厌倦了自己的工作，职业经理人的进入，还有助于改善公司的工作氛围。

　　—代理商选择的职业经理人应当具备以下基本素质：

1．健全的社会人格和良好的职业道德。

2．良好的市场营销能力。包括调研、策划、操作、管理等能力，还要具备学习能力和一定的财务知识。学习能力使其能够不断用新知识弥补代理商的不足，又能促进公司普通员工提高。

3．良好的沟通能力。包括上下级的沟通能力、与厂家的沟通能力、与业务单位的沟通能力等。这种能力有时甚至比具体的营销能力还要重要。

4．较强的创新精神。

—职业经理人的基本素质可以归结为三个字：“贤”，优良的品德修养；“惠”，出色的交际水平；“能”，务实的经营能力。

　　如何才能得到这样的合适人才呢？

1．通过交谈，可以获取有价值的信息。当然这种交谈不是随心所欲的，要事先有所计划。代理商如果自身把握不准，可以通过厂家的优秀业务员来辅助完成这个工作。

2．在岗位上考察。例如交付一个调研计划，可以初步判断其工作态度、分析能力、沟通能力、总结能力等。随着工作内容的丰富还可以进一步了解他的人品、价值取向以及对公司的态度和期望等。

通过“小心求证”，如果一切都比较令人满意，那就应该一步一步放权使用，剩下的问题就是想办法留住他，让他全身心去贡献和创造。另外，有目的地挖人才、从身边的员工培养等都是一种办法。

　　规划代理商品牌

一谈到“品牌规划”，很多人就会认为那是生产企业的事，代理商何来品牌规划？其实不然，例如在北京，人们一提到买家电，就会想到去国美。“国美”就是一个品牌，而国美是家分销商。因而，代理商进行自身品牌规划，就是把自己的公司作为一个品牌来经营。这项工作的重要意义，在国美、苏宁，在沃尔玛、家乐福那里都得到了证明。顾客购买产品前，首先选择的大多是到哪里去买。代理商的品牌规划，就是为下游客户提供与您合作的理由，达到代理产品无障碍分销的目的。

　　代理商品牌规划是个系统工程，可以从最简单处入手，从最重要处强调。

1．对所经营的产品进行规划。

代理商经营什么产品是最重要的，这关系到代理商品牌的整体形象，事业的成败一定程度上也依赖所代理的产品。弱势品牌的产品很难运作成功。失败了首先影响的是代理商品牌，打击下游客户的信任、信心。

但强势品牌太少了，很多代理商唯一的选择是代理有潜力的品牌。潜力品牌具有实力强大、企业发展健康、营销观念先进、市场认识深刻、扩张市场意识强、策略得当等特征，代理商可以通过和厂方的深入讨论、交流、考察，结合其他市场的有关信息来综合评定。当然，选择的代理品牌一般应在自己熟悉的领域内。

更多的情况是，代理商一般都经营多个品牌，甚至整个店面看起来就是一个百货店。部分代理商既是一两个品牌的代理者，又是其他代理商的分销渠道。笔者建议舍弃后者，专心、专业才能做好自己的那块蛋糕。

　　产品规划在这时就需要进行代理品牌的整合。整合的依据是：

1)产品相关性：例如酒类产品与化妆品显然无相关性，应当舍弃其一；但酒类产品与饮料相关性强，可以同时经营。

2)渠道相关性：可以利用主营品牌的渠道进行连带销售的产品、对渠道的疏通和加强有益的产品称为渠道相关性强，例如啤酒对白酒，糕点食品对糖类等。

通过产品规划，有助于代理商自我定位，界定主营方向、目标、特征和指导思想，避免有限资源被盲目分散，出现“遍地开花不结果”的局面。

2．建设品牌信誉度和美誉度。

　　代理商品牌信誉度和美誉度建立在成功开拓市场的基础上，来源于承诺和服务。

许多代理商虽然打响某一品牌，占有了相当的市场份额，但总是得不到下游客户的赞誉，代理商品牌被产品品牌淹没了，更多的是被自己糟蹋了，如果不是产品有市场，代理商的业务也许早被拒之门外了。原因不外乎两点：

1)口若悬河许诺，捂紧口袋兑现。言而无信、诱人上当，甚至侵吞下游客户的应得利益。

2)有恃无恐，作威作福，产品好卖便是老大。对下游客户趾高气昂，甚至索贿等。

正在攻打市场的代理商固然不会出现上面两种情况，但通常在营销决策上出现失误，例如代理商不敢留下推广费用空间，给下游客户以有条件的许诺，而是以批发的价格一步到位分销给了客户。结果是产品有价格竞争力，但客户觉得没有吸引力，让产品躺进角落里，既产生不了销量，又对代理商品牌产生不了好感。没有兑现许诺何来信誉和美誉？没有市场又何来知名度？

　　3．迈向正规化。

这是一项细致的工作。小到业务员的着装、言谈举止，名片格式，大到公司的公众形象、经营理念、价值观念等，如果代理商恰好是和一个优秀的品牌合作，那么就可以向代理品牌学习借鉴；如果不是，就应该向其他人学习，摸索、总结出自己的一套。

这项工作中，最难的当是对业务员和管理和培养，他们总是在不断地进出，这是需要尽量克服的，道理显而易见。重要的是对现有人员的培训，他们对“什么叫营销”、“营销与销售有何差别”这类问题解释不清，也许不会影响其基本工作，但这会使其对代理商品牌建设的贡献无法突破自身的局限，损害品牌的风险却很大。