题记：任何企业家，只要真正读懂了企业文化，他的公司当年可以增长百分之三十，五年可以扩张十倍。

 

简介：第一、二、三部分，说明企业文化的重要性；第四、五、六部分，阐述企业文化的规律；第七、八、九部分，介绍企业文化的努力方向；第十部分，结论。

 

内容摘要：

一、企业文化是普遍接受的价值观。

二、企业管理，广义概念包括企业职能管理和企业文化管理，狭义概念指企业职能管理。

三、企业文化运用与制度、道德完全不同的机制调节员工的行为。

四、企业文化由主体、载体、媒介和平台四个部分构成。

五、本质上是信息，企业文化是企业的自然属性，调节企业的一切活动。

六、企业文化的运动公式：提出价值观+加工价值观=普遍接受的价值观。

七、绝大多数企业存在企业文化失控和经理人缺位现象。

八、卓越领导一定是文化管理大师。

九、网络是企业文化管理的革命性工具。

十、进行企业文化管理，经理人应该重视借用外脑，并配备必要的工具。

 

 

企业文化管理，理论和实践存在矛盾。

一方面，企业文化的重要性被广泛认识。学术界、舆论界和企业界，对企业文化的作用，也基本达成了共识。——国家统治者，也高度重视文化的作用。古人说：“为政之要，辨风正俗，最其上也。”“圣人之举事也，可以移风易俗，而教道可以施于百姓。”今天，共产党十六届六中全会提出，建设“社会主义核心价值体系”，建设“和谐文化”。

另一方面，经理人实施文化管理时，感到用处不大，而且缺乏可操作性。一些进行过企业文化努力的公司，有的认为企业文化管理是花拳绣腿的表面文章，有的认为企业文化管理是莫测高深的复杂体系（一大堆琢磨不透的新名词）。

那么，企业文化到底是什么？企业文化是不是隐藏着还没有被人发现的规律？企业文化到底怎样才能为企业所用？

通过回答这些问题，“企业文化概论”指出：企业文化管理，存在简单实用的方法。

 

 

一、企业文化的定义

理论界对企业文化的内涵和外延存在诸多分歧，目前还没有一个广泛接受的企业文化定义。

一般认为，企业文化是普遍接受的价值观，即由核心价值和价值要素排序组成的价值体系，被员工普遍接受后就成为企业文化。在这个定义里，“价值观”与“普遍接受”密不可分。一些针对企业文化的错误认识，大多是源于忽视了“普遍接受”这个修饰语。

经典案例：两难提拔

公司给两位同样敬业的员工布置了完全相同的任务，得到了完全相同的完美结果。甲员工，张憨厚，每天加班加点；而乙员工，李精明，则显得很悠闲。提拔谁？

这个案例涉及的两个概念，工作态度与工作效率，对企业都很重要，成为企业的价值要素。但这两个价值要素，哪个更重要？排序上谁先谁后？这就形成了价值观。价值观由经理人提出来，就是文化意志；价值观由群众提出，就是文化衍射。文化意志或文化衍射被员工普遍接受，就是企业文化。

 

在一个企业里，当某对价值要素排序被大多数人接受时，就成为企业文化。换句话说，领导意图、写进文件的价值标准、内部刊物（甚至电视）宣传的观念，当没有被大多数人接受并自觉遵守时，都不成为企业文化。

 

 

二、企业文化的对象

企业管理的对象有两类：组织职能和员工心灵。对员工心灵的管理即构成企业文化。

第一，企业文化是企业管理不可或缺的重要组成部分。

第二，企业文化的管理对象是企业最重要的资产。

案例：行李箱赔偿

卡尔松就任董事长后，北欧航空强调顾客满意度，对运输中损坏的行李箱提供赔偿。在要求赔偿的顾客中，有一位情绪激动，态度恶劣。工作人员耐心地安抚了这名顾客，为他提供了赔偿。顾客很感动，说出了行李箱在其他航空公司受损并索赔被拒的真相。“我已经知道”，工作人员告诉他，并指出了证据。

在很多场合，经理人希望员工灵活一点，但员工就是不敢越雷池一步，原因就在于价值观，在于企业文化——在“顾客满意”和“公司制度”之间，他们无所适从。

 

企业管理，广义概念包括企业职能管理和企业文化管理，狭义概念指企业职能管理。

企业职能管理和企业文化管理，需要完全不同的理念和方法。实践中，经理人最容易犯的错误就是：将企业职能管理视为企业管理的全部，将企业文化视为企业的一种职能，采用职能管理的理念和方法进行企业文化管理。

 

 

三、企业文化的作用

企业文化与企业制度、企业道德一样，根本作用是调节员工的行为，差别是：企业制度、企业道德解决是非问题，企业文化解决先后问题；企业制度、企业道德建立体现官方意图的行为模式，而企业文化建立员工自觉自愿的行为模式；企业制度、企业道德的出发点是组织利益，而企业文化的出发点是个人利益。

案例：夜行司机

夜深人静的街道，没有其他车辆，没有行人，没有警察，没有电子眼，当红灯亮起时，司机如何反应？法律和道德，分别站在“是”和“非”的角度，对此问题都有自己的解决方案，而文化的解决方案是：第一步，确立价值要素——节省五分钟时间与证明自己的素质，这两点对于红灯前的司机都很重要；第二步，按照重要性，明确这两个价值要素的排序先后。

延伸案例：随手关灯

一位偶然到访的客人，手里拿着很重的物品，离去的时候，在无人的楼梯间，很费力地帮这家单位关闭了没用的电灯。

 

调节员工行为，体现为

作用一：树立主人意识（复制创业者行为）。

作用二：减少沟通障碍。

作用三：避免无谓冲突。

 

 

四、企业文化的基本构成

企业文化主体：价值体系，包括核心价值和价值要素排序两个方面。价值体系被经理人提出后就成为文化意志，被员工普遍接受后就成为企业文化。

企业文化载体：精神产品，包括员工文体活动（含文学艺术作品）、企业职能行为等。

企业文化媒介：传播工具，包括领导报告、黑板报（宣传栏）、内部刊物（含企业广播、企业电视）、阅览室、文化馆等信息单向流动通道。

企业文化平台：交流工具，包括交谈、会议和网络互动（不是论坛、博客等低层次互动）等信息双向向流动通道。员工通过交流，将个人价值观转化为普遍接受的价值观，形成企业文化。

案例：当代中国文化——和谐文化

文化主体：社会主义核心价值体系。

文化载体：全会文件、理论文章、文艺作品等。

文化媒介：新闻出版、广播影视、文学艺术、图书馆、文化馆。

文化平台：交谈、会议。

 

附：十七大提出“四位一体”发展中国特色社会主义，“经济建设、政治建设、文化建设和社会建设”。

 

 

五、企业文化的基本原理

原理一：企业文化是企业的自然属性。企业文化不是“有没有、要不要”的问题，任何一个企业，一定有企业文化，而企业文化一定在起作用。这条原理在实践中解决三个问题：一、经理人是否意识到企业文化的存在；二、经理人如何判断企业文化现状；三、经理人是否借助专业结构进行企业文化建设或变革。

原理二：企业文化调节一切企业活动。企业文化是企业的内核、中枢神经，处于企业的底层；而企业职能完成企业活动的执行、实施，处于企业的表层。

原理三：企业文化的技术实质是信息。企业文化以信息方式存在，企业文化的生产、存储和传播遵循信息运动的一般规律。

 

 

六、企业文化的运动公式

这个公式可以剖分为两个公式：

几条推论。

推论一：每个员工都有自己的价值观，经理人如果不提出价值观，企业文化就是强势员工的价值观，即文化意志缺位时，企业亚文化就成为企业文化的全部。

推论二：经理人提出的价值观，如果没有员工的交流加工，哪怕随处可见，不能成为企业文化，即经理人对文化平台的控制缺位时，企业亚文化就成为企业文化的全部。

推论三：创作文化载体和运用文化媒介（含大会报告），是“提出价值观”的手段（即价值观的宣传），不能直接转化为企业文化。

推论四：员工之间的交流是加工价值观的唯一渠道，没有员工之间的交流就没有企业文化。

推论五：经理人提出的价值体系与最终形成的企业文化存在差异，失真程度取决于员工交流环节。

推论六：网络不仅是传播媒介（内部刊物等），而且是交流工具，在现有科学水平下，是最佳价值观加工平台。

案例：真理标准讨论

1978年，针对“两个凡是”，邓小平在全国发动真理标准大讨论。提出价值观：实践是检验真理的唯一标准，即对实践和毛主席这两个价值要素进行排序。加工价值观：即通过讨论的方式，让人们从心底里接受。——邓小平是文化管理大师。

注：“两个凡是”指一九七七年二月七日《人民日报》、《红旗》杂志、《解放军报》社论《学好文件抓住纲》中提出的“凡是毛主席作出的决策，我们都坚决维护，凡是毛主席的指示，我们都始终不渝地遵循”。

 

 

七、企业文化失控与缺位的基本表现

企业文化是一种客观存在，每时每刻都在强有力地影响着公司的生存与发展。客观现实是，相当多的中国企业，企业文化处于失控状态，经理人在企业文化管理中缺位。

 

企业文化失控

现状一：原罪主导。企业是经济组织，目的就是盈利，在所有价值要素中，“利益最大化”自然排列第一位，成为核心价值。但在实践中，这种价值观并不符合企业的根本利益和长远利益，因而成为“价值原罪”。当企业没有意识到企业文化的存在时，价值原罪就成为企业文化的主体，或隐或现地左右着企业的生存发展。——一些企业提出“顾客至上”、“信誉第一”，就是认识到了价值原罪的危害，不自觉地进行企业文化管理。

案例：远期协议

农产品贸易公司与客户签订了一个非正式远期合约，执行合约时，行情大幅上涨。如何执行？

现状二：群众主导。群众自发形成的价值观在企业中占据主导地位，成为企业文化，而经理人的意图（文化意志）局限为个人价值观。

在“两难提拔”案例中，牵涉两个价值要素：工作态度和工作效率。经理提拔甲员工，希望表达的文化意志是工作态度优先于工作效率，但如果企业文化失控，群众自发形成的企业价值观可能就是表面文章比真实业绩重要。经理提拔乙员工，希望表达的文化意志是工作效率优先于工作态度，但如果企业文化失控，群众自发形成的企业价值观可能就是巴结领导比真实业绩重要。

 

经理人缺位

现状一：经理人缺乏自己的文化意志。经理人没有提出自己的价值观，或仅提出核心价值（如顾客第一），而没有全面系统的价值要素排序。

现状二：经理人缺乏对文化加工过程的控制手段。在企业文化的四个组成部分（文化主体、文化平台、文化载体和文化媒介）中，文化平台是最重要的环节，通过交流形成企业文化。经理人处于无作为状态，没有采用先进的交流手段（网络）取代传统的交流手段（交谈）。结果是，以交谈作为文化平台，文化意志转化为企业文化，历程缓慢，而且大幅衰减，甚至大幅失真。——重视企业文化的经理人，最容易犯的错误就是：误将载体当成主体，误将媒介当成平台。企业投入了大量的人力物力财力宣传企业文化，而企业文化依然故我地通过“交谈”运行，经理人进行企业文化管理的努力几乎没有成效。

 

 

八、企业文化管理的工作内容

将企业文化纳入管理，对企业的生存和发展而言，费力小、见效快。

管理企业文化，是合格经理人的基本功，主要工作是 “提出价值观”和“让员工接受价值观”。

第一步：分析价值要素，将某个价值要素确立为核心价值（排序第一），并对其他价值要素进行排序。这是一个逐步积累、逐步完善的过程。

第二步：建立一个员工愿意真心参与的交流环境，引导员工接受价值要素排序。

在经典案例中，一是指出两个价值要素（工作态度和工作效率）的存在和排序，二是引导员工交流（绝对不能灌输）并从心底里接受这个排序，就完成了企业文化管理的全过程。

通俗地说，企业文化管理，就是与习惯和群众争夺企业意识形态的控制权。

案例：无恤论功

春秋末期，三家分晋。赵家君主是赵无恤，两个大臣是张孟谈和高赫。赵家被数倍于己的敌人围困在晋阳，亡在旦夕。张孟谈严防死守，最后谋划奇计，拼死一搏，反败为胜。

无恤论晋阳之功，左右皆推张孟谈为首，无恤独以高赫为第一。孟谈曰：“高赫在围城之中，不闻画一策，效一劳，而乃居首功，受上赏，臣窃不解。”无恤曰：“吾在厄困中，众俱慌错，惟高赫举动敬谨，不失君臣之礼，夫功在一时，礼垂万世，受上赏，不亦宜乎？”孟谈愧服。

案例：白猫黑猫

1978年，邓小平取得中国最高领导权，提出建设四个现代化，主张经济建设是当前最大的政治。长期以来，毛泽东主张以阶级斗争为纲，中国人形成了与之配套的政治观念。

邓小平于1962年首次在正式场合提出，“不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫”。邓小平执掌最高权力后，猫论不胫而走，成为街谈巷议的中心。

赵无恤和邓小平都是名垂千古的伟人，他们提出了截然相反的价值观，展示的却是相同的领袖特质——领导者一定是文化管理大师。

 

事实上，企业文化管理已经存在于所有企业，差别是水平有高低之分。

低水平文化管理的主要特征：无意识、零散。

高水平文化管理的主要特征：有意识、系统。

 

 

九、企业文化平台的现代化

自从人类的诞生，文化就在默默地支配着人类的生活。随着社会和科技的进步，文化的主体、载体和媒介，都变得越来越先进、丰富和强劲。但是文化的平台，直到互联网的发明，一直局限于传统模式：交谈和会议。——电话、书信仅仅是延伸了交谈者之间的距离。

 

网络为领导人管理文化提供了技术手段，提供了历史性机遇。

属性一：网络是一种附带传播功能的交流工具。人们惊叹网络的神奇，称之为继报纸、广播和电视之后的“第四媒体”。这种认识是正确的，但不够全面。第一，网络是强大的传播工具，兼容了报纸、广播和电视的所有功能；第二，网络是强大的交流工具，是继书信和电话后最重要的人类发明；第三，网络对人类社会产生了革命性影响，从这个角度看，网络的交流功能比传播功能更有意义。

属性二：网络是一种社会权力。2005年3月，美国国防部公布《国防战略报告》，明确将网络空间和陆、海、空、太空定义为同等重要的、需要美国维持决定性优势的五大空间。网络不仅仅是一种工具，而且是一种蕴含丰富资源的疆域。网络已经渗透到社会生活的方方面面、角角落落，对这种资源的占用即体现为权力。

 

网络是迄今为止功能最强劲的交流工具，而且是能够固化的交流工具，因此，基于网络的文化平台，公司网站，就成为了经理人最重要的文化管理工具。

通俗地说，企业领导必须高度重视公司网站的建设。

网络有多种功能，最重要的功能是交流功能，其次是传播功能。大多数企业领导仅仅认识到网络的传播功能，对网络的唯一希望是宣传产品、带来业务。在这种思想指导下，几乎所有的公司网站仅仅使用了网络应有功能的5%，表现为：一，功能单一、内容单薄；二，无人参与、无人浏览。

公司网站建设需要更新的三个认识。

 

 

附一：信息化误区

中国领导人高度重视信息技术，但在实践中有两个误区：一、重局域网、轻互联网；二、重信息管理、轻知识管理。

 

附二：企业信息化的二个方向

信息化软件分为两类：信息管理软件和知识中间件。信息管理软件负责处理组织环境下的工作信息——财务信息、业务信息和办公信息，在局域网内运行；知识中间件负责处理社区环境下的文化信息——观念、情感和知识，在互联网上运行。信息管理软件的作用是提高企业职能的运行效率，知识中间件的作用是创造企业文化的运行环境。

知识中间件的功能就是为知识的生产、传播和应用提供运行环境，是企业信息化的重要组成部分。信息管理软件，特别是局域网的内部办公系统，形式上与知识中间件有某些类似之处，但实质上，这是两类完全不同的软件（以党组织为例，内部文件与人民日报，技术实质都是媒体，但功能、作用、运作方式等都截然不同），应用中是互补关系而不是替代关系。——实践中的流行误解：受专业分工的限制，企业软件供应商仅提供信息管理软件，于是ERP、OA、CRM等信息管理软件被认为是信息化软件的全部。

 

 

十、结论

企业文化对企业的生存发展具有极其重要的意义，企业需要进行文化管理，但缺乏有效手段，这就产生了一种市场需求。

注一：“企业文化咨询”和“文化平台解决方案”，均指一类产品而不是一种产品。

注二：基于网络的文化平台解决方案体现为以企业文化管理为核心的公司网站。

 

 

 

 

思考题：

一、案例分析：流行说法

关于企业文化有两个流行说法：一、“小型企业靠人治管理，中型企业靠制度管理，大型企业靠文化管理。”二、“三年的企业靠产品，五年的企业靠老板，十年的企业靠管理，二十年的企业靠文化。”

请分析这个说法，结合实际提出自己的观点。

 

二、案例分析：奥数危机

有一位小学生，各科成绩都很优秀，尤其喜爱数学，被同学们称为“小数学家”。母亲提出让孩子上“奥数”班，父亲开始反对，理由是应该给孩子更多自由的空间，后来发现孩子自己的积极性很高，也就欣然同意了。

孩子所在年级的“奥数”课共有六个班，其中两个超常班，四个普通班，每个班50名学生，每个学期结束，根据成绩重新分班。孩子插班入学，进入普通（2）班，前两次测试，都不及格，第三次测试，获得全班第三名。第一学期结束，仍留在普通（2）班；第二学期结束，则跳升到超常（2）班。

第三学期开始不久，母亲要求孩子停止奥数课，改上英语口语课，理由是“数学已经很好了，再学意义不大，而英语口语不如别人”。父亲不同意，理由是“坚持精神是人生成功的保障”。考虑到已经缴纳学费，母亲没有坚持自己的意见。不久，母亲提出停止奥数改上作文班，也因为父亲的反对，并考虑到已交学费的事实，便打消了这个念头。

突然，某一天，孩子告诉父母，她不想上奥数了，因为连续好几个星期，她已经听不懂老师的讲课。孩子将这一切归咎于她的新老师：一、有口音；二、板书不清楚；三、一些题目只给答案，不给讲解。

母亲对父亲提出了两个要求：一、与培训学校交涉；二、给孩子补课。

如果你是父亲，你将如何处理？请结合员工表现不佳的实例，讨论文化管理在工作中的应用。

 

 

说明：《企业文化概论》与发表于《男子汉》杂志1989年第3期的《微文化概论》是姊妹篇，体现了相同的认识，即“文化是普遍接受的价值观”。

 

 

 

 

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2007-10-07初稿

2007-10-21定稿

北京