真实的商业世界精彩万分，利益纠葛、观念冲突、人性善恶，一切世间万象都能够在真实的商业世界中折射。因此，解读纷繁复杂的商业案例，探寻事件背后的动因，变化背后的变化，是一件充满挑战的工作。

　　长江商学院密切关注发生在这个真实的商业事件中值得探究的事件与变化。2007年，长江的学者持续关注这一年最重要的商业事件：达能与娃哈哈纷争背后所折射的利益失衡；戴尔在中国的分销试水；安踏、百丽实践所代表的中国制造业超越之路；中国金融机构参股顶尖跨国金融机构的尝试等等。正是通过这些个案研讨，我们才得以建构起对2007年中国商业社会变迁的框架性直观认知，去了解一个真实的商业世界。

　　(在达能与娃哈哈的纷争中)合资双方的利益诉求才是矛盾的根源，而它随着时间而变化。当初，娃哈哈景仰达能的国际威望，倚重达能来打破国有股垄断；达能看中的则是娃哈哈的潜力，在通过并购和联盟整合中国饮料业的大战略里，娃哈哈是枚重要的棋子。11年间，达能按部就班地施展自己的整合战略，但没有想到众多投资成效不彰，唯有娃哈哈一枝独 秀，无形中对其依赖日甚。反观宗庆后，在娃哈哈成功改制后，对达能的态度也发生了很大的转变。几次经营上的争论(如非常可乐)都以宗庆后的胜利而告终，而达能经营的乐百氏则每况愈下。凡此种种，都使得达能头顶的光环不复闪耀。也使得宗庆后认定，如果摆脱达能，获得的利益将会更大。

　　至此，长期联盟经常遭遇的一个局面出现了：双方的互相依赖度发生严重失衡。为了达到新的平衡，不可避免地要有一番明争暗斗，结果也许是产生新的合作方式，也许是双方就此分手。在清楚达能对合资企业不会放手后，宗庆后就树立了很多非合资企业，意在使娃哈哈的品牌利益最大化。

　　不管是如何的股权分配，亦不管是合资之后的明争暗斗如何激烈，都是以合资双方的利益诉求为导向的。因此，平衡利益并迅速为适应新的利益格局开创新的合资模式对于中国企业来讲显得尤为重要。

　　(《失衡的利益联盟合资视角下的达能娃哈哈之战》，滕斌圣，9月号《北大商业评论》)

　　还没有一个企业，至少是在电脑这个行业里能够同时把直销和分销做好，这是一个所谓世界性的难题。我们看联想的历史，它有过几次转换，有一段时间以直销为主，又变为分销为主，有时候又会掉头过来。是不是能够做到两手都强，以前迈克·波特有一个基本的理论，成本领先战略和差异化战略是不可能两边同时进行的，要不然就会两边不靠，两边都做不好。这个思路这些年来也受到了很大的挑战，但我们觉得这也是值得深思的，或者从直销分销这方面来看，多少也体现了他的想法的正确性。

　　戴尔也是完全认识到这一点，前几年他在中国也很痛苦，为什么呢？一方面他认识到在中国这样的市场，他的全直销模式是受到很大挑战的，因为中国跟美国比起来恐怕更需要用分销的方法，到店里看得见、摸得着，如果有什么问题可以直接拿回来修。

　　真正考验的还是在长期，因为现在找一根拐杖帮助你可以，但你要走很远的路，要迈开步子来走，这根拐杖有可能成为你的累赘，你怎么样处理人和拐杖的关系，也就变得非常关键，就像我们刚才提到的左右互搏的问题。现在是在很小的范围做，辅助的作用肯定大于妨碍的作用，但两个真正做到一定规模时，那时候才开始成为真正调整的时候。

　　(《滕斌圣：戴尔直销不是180度的转变》，8月11日网易科技)

　　耐克公司创始人菲尔·奈特在谈到竞争对手时曾指出，“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”我们从耐克与锐步、耐克与阿迪达斯之间的竞争可以得出一个结论：对于模仿耐克公司的确是追赶它的有效策略，而要想超越耐克公司却并非一成不变的套用奈特所认定的一切。

　　由于中国体育用品市场未来的竞争会进入激烈状态，跨国公司与本土企业将可能相互侵入对方所控制的细分市场。因此，能够在针锋相对的市场竞争展开之前有效布局渠道，并形成较强市场控制力的公司，将会赢得一定的先发优势。从安踏公司零售业务拓展战略及上市后融资计划来看，其在零售业务的扩张成效，将会提升其在中国本土体育用品市场的控制力，进而有可能影响到全球各体育用品厂商在中国市场的竞争格局。对于安踏来讲，有效的市场控制力将成为其运用市场杠杆颠覆产业竞争格局的有效武器。

　　(《安踏：从模仿到超越的机会》，项兵，11月号《长江》)

　　百丽公司所属行业是“中国制造”的典型代表。百丽公司之所以备受全球投资者青睐，基于其独特的商业模式——在立足制造基础上，积极向产业链下游拓展，建立起独立的零售渠道。百丽公司基于产业链纵向一体化的竞争策略使其从中国制鞋行业脱颖而出，在非主流制造领域取得了突破性进展。它的商业实践为中国本土制造企业应对全球化挑战提供了一条可供借鉴的新发展思路。

　　可以说，蓬勃发展的中国市场依然是本土制造企业重要的战略资源。从产业链上而非单纯的制造环节寻找最有效的(市场)突破点，通过提升制造企业对本土市场的有效控制力，进而提高品牌价值、收入水平与盈利能力。百丽公司正是借此取得了令人瞩目的成就。尽管与ZARA、GAP等全球知名品牌相比，百丽公司还存在很大差距。但能够成为阿迪达斯、耐克等运动品牌的中国最大代理商也证明，百丽公司完全可以借助对中国市场的掌控能力，与顶尖跨国公司展开深度合作来提高自己的盈利能力，这包括换股、共享设计与全球渠道等。

　　百丽公司的商业模式是近年来我所倡导的“链条对链条的竞争”理论在非主流行业应用成功的一个最佳范例：依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上(例如下游的渠道)上寻找本土企业的突破口；通过提升产业链中端对端的整合力来提高企业收入水平与盈利能力，并借助资本市场的杠杆效应放大既有竞争优势。可以说，“百丽模式”中所体现出的迂回竞争策略，是逐步提升中国本土制造企业在全球行业竞争地位的一个较为现实的战略选择。

　　(《百丽鞋业迂回竞争策略》，项兵，9月号《长江》)

　　从英特尔的角度来讲，酷睿的推出和整个计算机个人电脑市场周期性的变化相关。奔腾用了十几年，大家想到奔腾，就会想到速度，但速度现在没那么重要了，计算时代转到了网络时代，在这种考虑下，英特尔决定换一个品牌“酷睿”。 英特尔品牌的价值最最主要的是体现在英特尔这个母品牌上，它的子品牌价值是依赖于母品牌上。英特尔品牌的转换是子品牌的转换而不是公司母品牌的转换，英特尔的标还是很显著地标志在所有的电脑上。我觉得酷睿这个品牌随着时间的推移，大家会逐渐淡忘奔腾，而更多地把注意力转换到酷睿上。

　　但如果我们看英特尔的前景，我觉得它最辉煌的十年，或者是十五年，已经过去了，它最辉煌的年代是九十年代和二十一世纪初期。现在电脑已经进入到了一个很成熟的阶段，芯片速度也变得不那么重要了，所以英特尔在整个价值链上的作用已经没有以前那么大了，它从价值链里得到的利润份额可能会比以前有所下降。

　　(《解读英特尔品牌》，赵昊，7月号《长江》)

　　“新洋务战略”指出，庞大的中国市场是本土企业撬动全球顶尖公司的杠杆。中国企业应该善于挖掘中国市场在全球范围内的突出地位和战略价值，以“市场换股权”策略快速提升全球竞争力。国开行参股巴克莱案例再次证明，中国市场与“市场换股权”策略存在很大的应用空间。

　　参照“新洋务理论”体系，我以为：中国金融机构参股顶尖跨国金融机构，其意义远不只是向他们学习先进的管理经验。更长远意义的是，按照利益互动原则，采用市场换股权策略，形成“你中有我，我中有你”的利益格局，通过全球应对全球来化解可能的金融风险。

　　借助西方顶级金融机构丰富的全球投资经验与资源，促进外汇投资多元化，降低中国政府直接投资的风险和外部整治压力，共同赢取全球资源，分享专业化全球化投资收益，都将成为中国化解内外部金融风险的有效途径。

　　(《参股顶级跨国公司：国开行参股巴克莱》，项兵，8月20日《经济观察报》)

　　春秋航空成长立足点

　　(低成本、低价)不完全是(春秋航空)支撑点。乘客从点A飞到点B，买的不是机票，而是服务。这里包括安全、便捷、准点等等。春秋航空必须关注乘客最关心的是哪种服务，或是去服务大公司涉足不够的二、三级城市，飞行时间不超过一个半小时。低价只能作为一个吸引手段，因为大公司完全可以使用同 样的手段还击。比如，春秋航空在早上八点有一个航班，它不可能让所有座位都是超低价票，那么，大公司则完全可以在八点左右的航班推出更多的折价票，牺牲一小部分利润来“包夹”春秋航空。所以，春秋航空要将竞争对手定位在火车和长途汽车，并提供优势明显的服务，让原本搭乘火车、汽车的乘客，感到物超所值。

　　(《蒋炯文：分析春秋航空品牌成长的立足点》，4月《南都周刊》)

 

 

 

资料来源：http://finance.sina.com.cn/leadership   

编辑整理：www.1046bc.com 站长吴劲松

 

 

2008-2-24

北京