一、 素养

蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家卢维斯

点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

提出者：法国社会心理学家托利得

点评：思可相反，得须相成。

二、统御

刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特

点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导

雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：

1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误

2、最重要的七个字是：你干了一件好事

3、最重要的六个字是：你的看法如何

4、最重要的五个字是：咱们一起干

5、最重要的四个字是：不妨试试

6、最重要的三个字是：谢谢您

7、最重要的两个字是：咱们

8、最重要的一个字是：您

提出者：美国管理学家雷鲍夫

点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您

洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

提出者：美国管理学家洛伯

点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通

斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。

提出者：美国心理学家斯坦纳

点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺

点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。

提出者：美国密歇根大学社会研究院

点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。

点评：善疏则通，能导必安

四、协调

氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。

点评：当缺一不可时，一就是一切。

米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。

点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

五、指导

波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

提出者：英国行为学家波特

点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。

提出者：美国管理学家蓝斯登

点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。

吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。

提出者：英国人力培训专家吉尔伯特

点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。

点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

六、组织

奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。

提出者：美国前众议院院长奥尼尔

点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。

定位效应： 社会心理学家曾作过一个试验：在召**议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。

点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。

艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。

提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩

点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。

七、培养

吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。

提出者：美国培训专家吉格吉格勒

点评：水无积无辽阔，人不养不成才。

犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，

这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。 　　

点评：困境是造就强者的学校。

八、选拔

近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。

提出者：美国社会心理学家洛钦斯。

点评：结果往往会被视为过程的总结。

洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。

提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。

点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。

提出者：美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。

点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。

九、任用

奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。

点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。

　 皮尔卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。

点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。

十、激励

马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。

倒u形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力 可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将 倒u形假说称为贝克尔境界。

提出者：英国心理学家罗伯特?耶基思和多德林。

点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
 

兔子吃狼

一天，一只兔子在山洞前写文章，

一只狼走了过来，问："兔子啊，你在干什么？"

答曰："写文章。"问："什么题目？"答曰："《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。"

狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。

过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。

一只野猪走了过来，问："兔子你在写什么？"答："文章。"问："题目是什么？ "

答："《浅谈兔子是如何把野猪吃掉的》。"野猪不信，于是同样的事情发生。

最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目：《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》

这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播；

狮子知道后非常生气，他告诉兔子："如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。"

于是兔子继续在洞口写文章 .

一只小鹿走过来，"兔子，你在干什么啊？"

"写文章" "什么题目" "《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》"

"哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的"

"我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么"

小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。

过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章

一只小马走过来，同样是事情发生了。

最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章

题目是：《如何发展下线动物为老板提供食物》

随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。

一日，他告诉兔子："我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内改变不了局面我就吃你。

于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼

"你相信兔子能轻松吃掉狼吗"

狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。

过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处

这回他碰到一只野猪----"你相信兔子能轻松吃掉野猪吗"

野猪不信，于是同样的事情发生了。

原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事

最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章题目是：《如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物》

时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大

因为大家都知道它有一个很厉害的老板

这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹

它时时想起和乌龟赛跑的羞辱

它找到乌龟说："三天之内，见我老板！"扬长而去

乌龟难过的哭了

这时却碰到了一位猎人

乌龟把这事告诉了他

猎人哈哈大笑

于是森林里发生了一件重大事情

猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅

地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！

在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了

不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感

于是他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你。

于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。

可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出来看看情况。

羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章

题目是：《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》...
做好一件事情
 
 
 
"如果你真的想做一件事，你一定会找到一个方法;

如果你不想做一件事， 你一定会找到一个借口。"

Where there is a will, there is a way.

"如果你真的想做一件事，你一定会找到一个方法; 如果你不想做一件事，你一定会找到一个借口。"

十一月十三日，丹麦首都哥本哈根。消防队的电话总机在清晨三点收到一个电话。二十二岁的年青消防员，埃里希在值班。

「喂喂！这里是消防队」。电话的那端没人回答，可是埃里希听到一沉重的呼吸声。

后来一个十分激动的声音，说：「救命，救命啊！我站不起来！我的血在流！」

「别慌，太太！」埃里希回答，「我们马上就到，您在那里？」

「我不知道。」

「不在您的家里？」

「是的，我想是在家里。」

「家在哪里，哪条街？」

「我不知道，我的头晕，我在流血。」

「您至少要告诉我您叫什么名字！」

「我记不得了，我想我撞到了头。」

「请不要把电话挂掉。」

埃里希拿起第二具电话，拨到电话公司。回答他的是一个年老的男士。

「请您帮我找一下一个电话客户的号码，这客户现在正和消防总队通电话。」

「不，我不能，我是守夜的警卫，我不懂这些事。而且今天是星期六，没有任何人在。」

埃里希挂上电话。他有了另一个主意，于是问那女人：「你怎样找到消防队的电话号码的？」

「号码写在电话机上，我跌倒时把它给拖下来了。」

「那您看看电话机上是否也有您家的电话号码。」

「没有，没有别的任何号码。请你们快点来啊！」那女人的声音愈来愈弱。

「请您告诉我，您能看到什么东西？」

「我…我看到窗子，窗外，街上，有一盏路灯。」

好啊－埃里希想－她家面向大街，而且必定是在一层不太高的楼上，因为她看得见路灯。

「窗户是怎样的？」他继续查问，「是正方形的吗？」

「不，是长方形的。」那么，一定是在一个旧区内。

「您点了灯吗？」

「是的，灯亮着。」

埃里希还想问，但不再有声音回答了。需要赶快采取行动！但是做什么？埃里希打电话给上司，向他陈述案情。

上司说：「一点办法也没有。不可能找到那个女人。而且，」他几乎生起气来，「那女人占了我们的一条电话线，要是哪里发生火警呢？」

但是埃里希不愿放弃。救命是消防队员的首要职责！他是这样被教导的。突然，他兴起一个疯狂的念头。

上司听了，吓坏了：「人们会以为原子战争爆发了！」

他说。「在深夜，在哥本哈根这样一个大都会里！…」

「我恳求您！」埃里希坚持，「我们必须赶快行动，否则全都徒劳无益！」

电话线的另一端静默了片刻，而后埃里希听到答复：「好的，我们就这么做。我马上来。」

十五分钟后，二十辆救火车在城中发出响亮的警笛声：每辆车在一个区域内四面八方的跑。

那女人已经不能再说话了，但埃里希仍听到她那急促的呼吸声。十分钟后埃里希喊说：

「我听到电话里传来警笛声！」

队长透过收发对讲机，下令：「一号车，熄灭警笛！」而后转问埃里希。

「我还听到警笛声！」他答说。

「二号车，熄灭警笛！」

「我还听得见…。」直到第十二辆车，埃里希喊说：「我现在听不见了。」

队长下令：「十二号车，再放警笛。」

埃里希告知：「我现在又听到了，但越走越远！」

「十二号车掉回头！」队长下令。

不久，埃里希喊道：「又逐渐地近了，现在声音非常刺耳，应该刚好到了正确的路上。」

「十二号车，你们找一个有灯光的窗户！」

「有上百盏的灯在亮着，人们出现在窗口为看发生了什么事！」

「利用扩音机！」队长下令。

埃里希经由电话听到扩音机的声音：「各位女士 和先生，我们正在寻找一个生命有严重危险的妇女。我们知道她在一间有灯光的房间里，请你们关掉你们的灯。」

所有的窗户都变黑了，除了一个。过了一会儿，埃里希听到消防队员闯入房间，而后一个男音向对讲机说：「这女人已失去知觉，但脉搏仍在跳动。我们立刻把她送到医院。我相信有救。」

海伦．索恩达－－这是那女人的名字－－真的获救了。她苏醒了，几个星期后，也恢复了记忆。

"如果你真的想做一件事，你一定会找到一个方法; 如果你不想做一件事，你一定会找到一个借口。"

"Where there is a will, there is a way."
 

重复一次别人的话
 

 
 

一个大老板管理员工头头是道，可是却怎么也管不住自己的儿子，直到有一天，他试着重复儿子说过的话后，一切有了改变.....请看以下故事

李先生，是一个在台中经营出口加工厂的老板，工厂加公司有五六百名员工的规模，由于自身积极的投入，不管是在业务上或是在管理上，均有相当的成效，在运筹帷幄间，指挥若定，威风八面，宛如领军千万的大将，好不神气。

可是，他就是对他儿子没办法，那种代沟，对他们父子俩，就像是台湾海峡般，怎么样也无法跨越，每次一见面，讲没三句话，又是拍桌又是摔门，弄得家中鸡飞狗跳。

这天，又是因为儿子的晚归而再度上演铁公鸡，就在双方面红耳赤之际，儿子突然间就住了口，然后一字一字的说出：「爸，再这样吵下去也不是办法，我能不能请你把我刚刚说的那句话说一遍给我听？」

「啊？！」 李 先生真的吓了一跳，压根儿也没想到有这怪招。

「你说……………你说……………作父亲的太能干，当然看不起儿子。」

「不对！你再想想看，我是这么说的吗？」

「浑小子！那你怎么说的？你自己说过的话，你自己为何么不再说一次？」

儿子突然间笑出声：「你看！从头到尾，我说什么你都没有在听，那些话是你自己想的，我可没这么说。我们不是要沟通吗？那么，我说什么，你重复一次给我听，再轮到你说，我来重复」。

「喂！哪有那么多美国时间在那边重复来重复去！！你是真的想气死我啊！」

「爸！我们就试试看吧！否则这种争吵会没完没了的，你再想一想我到底是怎么说的？」

李 先生想一想，终于承认，「我真的想不起来，你再说一次好了」

「好吧！我说，父亲很能干，儿子一方面很佩服，一方面怕自己跟不上，心里多少有点压力。」

李先生冷静一想，他说的合情合理，自己怎么会那么激动？

结果，这天晚上，他们父子两竟然可以谈上两个小时而不吵架，这个效果连李先生也意想不到。

一觉醒来，虽然睡眠不足，但 李先生可是神精气爽，一大早就到公司。因为早上要开一个重要的采购会议，讨论的是未来所要采购价值一千万的机器，到底要用美国货好、还是日本货好。依采购部的报价，日本制的价格便宜，东西也不差，可是工程师却主张买美国货。

会议场上， 李先生让总工程师发表意见，这是一种表面上的礼貌，总工程师也知道，老板作久的人，多少喜欢独断独行，什么事情早就心有定见，经验告诉他，老板问他只是个形式，谁不想省钱？老板要买那一种大家早就心知肚明，因此他无精打采，说不到五分钟就说没意见了。

若是往常，李老板总是会在这个时候大唱独脚戏，享受那种权威感，今天竟然是…………

「总工程师，我来重复你的要点，你看我说的跟你的意思一不一样；日本制的机器，价格虽然便宜，东西也不错，可是将来如果出了毛病，要他们来作售后服务，问题就来了，他们的人因为语言问题无法跟我们直接沟通，找来的翻译对精密仪器又是外行，机器坏在哪里，我们无法充分了解，下次再发生一样的问题，还是要请他们的人来，说不定还会耽误生产时间，如此算下来，买美国货还比较便宜！」

随着李老板的重复说明，总工程师眼睛渐渐亮了起来，他打起精神，再次补充，就着么你一言我一语的，大家滔滔不绝的讨论了起来…………

各位，如果是要吵架，彼此只顾着反击对方就好了，如果是要解决问题，就应该诚心去理解对方的想法，那么，重复对方的话，一方面可以让对方放心，知道你们之间没有误解，另一方面，也可以让你在反击或下结论前，把对方的意思消化一下，通常，这时你会发觉，吵架不再是吵架，而是积极的沟通了。

如果不先放下怎能结善缘?

每个人的成长背景不同，所产生的性格自然不同，相对地每个人所执着也会不同。

虽然，我们凡夫俗子都是在贪、瞋、痴、慢、疑、五欲中游荡。因性格差异上，产生的执着分别深浅不同，而导致的果报也不同，本篇文章，予我很大的警励作用，也让我自省一个晚上。服务业工作，人与人相互的沟通是很重要的课题，面对来自不同的族群，所生的问题在自己人生历练上都是成长磨练。如果，我们不能先放下自我的意识主观，怎能心平气和、充满笑容，站在对方的立场着想，用心为对方做事，结下善缘呢？

如果不能觉察自己的偏执，就会被自己的好恶所蒙蔽，也就会理直气壮的拿着自己所执着的价值标准，去衡量外在环境。

合乎自己的标准，就起了贪爱心，不合标准，就起了厌恶心，这个分别心，就是烦恼的根源。

--摘自《人行道》
 

 
 

泡在水里的小马
 

 
 

　　一匹小斑马浸泡在水中。它悠闲而自在，完全觉察不出四下的危机。在岸边，有一头体积大它数倍的母狮正在窥伺。母狮没有贸然采取行动，不是因为无把握，而是不知道水的深浅，所以静待良机去猎杀。

　　不久，小斑马满足地站起来了，几乎没伸个懒腰。是的，它犯了致命的错误，让岸边的敌人洞悉：哦，原来那么浅，只及你膝。母狮蓄锐出击，马上中的，啮咬着斑马的咽喉，并撕裂血肉，大快朵颐。母狮进餐，是在水中一个小浮岛上进行。它并无意与同伴分食。

　　岸上来了些狮子，远视它吃得痛快，也垂涎欲滴。不过晚来了一点，又不敢轻举妄动：不知道水的深浅呀，所以没游过去抢食。

　　母狮死守并独吞食物，得意地尽情享用。一不小心，尸体掉进水里，它下水叼起，一站起来，群狮洞悉了：哦，原来那么浅，只及你膝。二话不说，一齐下水拥上前。饥饿的狮子群，把母狮的晚餐抢走了，分享了。真无奈。

　　人人都不想倒下去，只希望站起来。无意中，一个飞扬跋扈的姿态，便让所有旁观者知道你是个怎么样的人，底牌在哪儿，水有多深---哦，那么浅。是自己给揭发的。

　　和朋友喝着啤酒，吃着烧烤听完这个故事的。和朋友干了一杯之后，感叹了一句：成大事者要高调做事，低调做人！
 

 

四个小孩和一个狗熊
 

 
 

　　谈到看事情的角度，有个寓言故事说得非常到位，这个故事在网上很流行，也许你已经看过，听过，但你听谁讲都没有我讲的地道，因为我是原创。

　　某一天，山顶上有四个小孩做游戏，就在他们玩儿得最投入的时候，突然，山下的树林里"哗啦"一声，窜出来一条大狗熊。这狗熊虽然步履蹒跚，但它与时俱进地向山顶走来，这四个小孩儿心里都清楚，这个狗熊到山顶将开展什么样的"创新工程"。

　　其中一个小孩，反应特别快，拔腿就跑。这是一个专门练短跑的小子，一口气跑出了好几百米。凡人遇到危机的时候，往往首先拿出自己的第一核心竞争力来摆脱危机。这小子跑出很远，感觉身后没有动静，自觉暂时安全了，才回过头来向山顶望去，人只有自觉安全的时候才关心其同类（"雷锋"除外）。小孩发现，他的三个小伙伴还在山顶，没动！于是，他着急了，向山顶喊："你们三个快跑啊！狗熊上来是要吃人的"。

　　第二个小孩回答说："你说的是废话，谁不知道狗熊要吃人，你只知道狗熊会吃人，狗熊还有一个核心竞争力，他最善于长跑，你跑有什么用？我的第一任务不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋带儿，我不用跑过狗熊，反正我也跑不过狗熊，我能跑过你就行了！"

　　第二个小孩转身看了看第三个小孩儿，问道："你在这儿愣着做什么？"

　　第三个小孩儿说："你们三个都跑走吧，你们快点跑，最好跑得无影无踪，千万不要干扰了狗熊的视线，我要让狗熊离我近一点，保持安全距离即可，然后，我带着狗熊跑，跑过山下那条小河，我将带着狗熊走进"新时代"，把它带到我爹开的森林动物园，白白地给我爹融入一头固定资产"。

　　第三个小孩儿问第四个小孩儿："你为什么不走，你有什么打算，你想等死吗？"

　　第四个小孩儿说："我们四个人来此地的目的是痛快的玩一场，轻易不要改变初衷。整理、判断、创新，决策三大步，没有整理就别判断，没有判断就别创新。你怎么知道狗熊是奔我们来的？也许狗熊的威胁根本就不存在！"大家定睛向山下望去，发现山坡上有一头猪，原来狗熊是奔猪去的，大家接着玩……。

　　这是现代策划理论中的一个经典故事，它引出的道理很深很深。

　　人有四种血型，人在决策时也有四种"思型"：保守型、竞争型、投机型、理想型。

　　保守型，如第一个小孩，先从自我所能入手来考虑，自己擅长跑，也不问能跑是否有用，起来就跑。

　　竞争型，如第二个小孩，先从对手所弱入手来考虑，发现竞争不过狗熊后，便把伙伴列为对手，找到比较优势，做好竞争准备。

　　投机型，如第三个小孩，先从市场所需入手来考虑，在危机中发现机会。

　　理想型，如第四个小孩，先从目标所定入手来考虑，轻易不放弃自己的既定目标。

　　因为保守型的人决策时先想到自我，所以，也被称为"M"型（myself）；因为竞争型的人决策时先想到竞争对象，所以，也被称为"O"型（object）；因为投机型的人决策时先想到环境，所以，也被称为"E"型（environment）；因为理想型的人决策时先想到目标，所以，也被称为"G"型（goal）。

　　哪种思型好？都好，都不好，各有利弊。M型务实，但过于保守者愚笨，不灵活；O型灵活，但过于竞争者自私，甚至残忍；E型实用，但过于投机者冒险，不安全；G型坚定，但过于理想者就是死心眼儿。

　　在网上，被常称为"小木"、"小M"的，可能你经常以自己之心度人家之意，不站在别人的立场想问题。被常称为"小欧"、"小O"的，你可能太要强，常和别人比，争强好胜一族。被常称为"小义"、"小E"的，你可能表现得见异思迁，跟着环境变。被常称为"小急"、"小G"的，你可能是表现得不达目的决不罢休的劲头。

　　而实际上，最佳的思型是MOEG，每个决策都保守竞争投机理想。所以，从某一个侧面出发，看似正确的决策很多，而从四个面上看，都显得正确的决策，却很少很少。

　　人们为什么忙碌，是因为经常做出片面的决策，经常从一个片面决策换到另一个片面决策，只有找到正确的决策才不再瞎忙。

　　保守维系的自我（M）、竞争维系的对象（O）、投机维系的环境（E）、理想维系目标（G），四者圈起来的范围，学科上称之为"四面定位"。

　　四面都定不了位，那就是"四面楚歌"了，绝望了。

　　想"自我"，两个极端是长和短，保守思型的人常用理念是"扬长避短"；想"对象"，两个极端是敌和我，竞争思型的人常用的理念是"克敌利我"；想"环境"，两个极端是利和害，投机思型的人常用的理念是"兴利弊害"；想"目标"，两个极端是高和低，理想思型的人常用的理念是"从高就低"。

　　长、短、敌、我、利、害、高、低，此为"八方"，可见头脑世界和自然界一样，也有"四面八方"。

　　知道了"四面八方"和四个"思型"原理，研究别人的思路时，就可以先判断判断对方的出发点，知道对方是从哪里出发的，你就知道守在哪里等着对方。研究自己的思路也是一样，它可防止自己落入思维陷阱，执迷不悟的状态就是因为偏守某一个方面，没有四面八方地想造成的。

　　做别人的思想工作，其基本原理就是换一个方面去引导对方重新认识问题。
 

从青蛙看领导决策精准度 (+12:-3)
 

作者：bd
 

　　一则趣味题：荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙？

　　一道看似简单的题目，其实不然。在一次培训班上，学员们踊跃发言，对该问题的认识竟然得出许多迥然不同的答案：

　　有人说，荷叶上还有2只青蛙。原因很简单，小朋友都会算嘛，最简单的算术：3－1=2.

　　有人说，荷叶上还有1只青蛙，给出的理由是青蛙也像人一样，会对环境的变化和事态发展有判断力。如果荷叶上有1只青蛙跳下水，按从众心理理论分析，估计荷叶上另外2只青蛙跳下水的概率各为50%，那么，荷叶上还剩下1只青蛙。

　　这两种答案符合一般人的思维习惯。实际上，问题并不这么简单。笔者给出下面两种逆向思维的答案：

　　有人说，荷叶上还有3只青蛙。为什么会得出这一结论呢？其实，你只需要再仔细读一遍题目就知道了。不信，你再大声朗读一遍：

　　荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙？

　　这次你明白了吧！原来决定跳下水的那只青蛙，只是做了一个决策而已，而实际并没有真正行动，它还是站在荷叶上。你可能会问：何谓决策？决策就是从两个或两个以上的未来行动方案中选择一个最优方案的过程。只有决策而已！

　　另一些人提出更为独特的答案：荷叶上1只青蛙也没有。可能源于两种解释：

　　其一，决定跳下水的那只青蛙不仅决策了，而且真正行动了。它是另外2只青蛙的"上司领导"，它的行动必然带动另外2只青蛙也义无反顾地跳下水，于是荷叶上必然就没有青蛙了。

　　其二，3只青蛙站在荷叶上，荷叶保持稳定的平衡状态。如果突然1只青蛙跳下水，于是必然引起荷叶的倾斜，于是失去平衡的荷叶把另外2只青蛙也一股脑掀下荷叶，于是荷叶上连1只青蛙也没有了。其实，这则趣味题可以引发我们很多思考：

　　1、我们决策时要考虑后果。在市场环境下，企业或组织的决策往往会带来一连串的社会影响和经济后果。管理者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。管理者的决策正确与否，往往决定着企业或组织的兴衰存亡。

　　2、多数情况下，处于市场中的企业或组织会受到"关联方"的影响。例如，母、子公司之间存在无法摆脱的裙带关系；总、分公司之间存在着连带责任，属于关联方；企业与客户之间也存在密切的关联方关系……在市场中你会发现许多关联方。请当心，你的"关联方"有时也会在有意无意之中把你"拖下水"。

　　笔者认为，决策者必须具备"眼观六路，耳听八方"的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在市场面前立于不败之地。那么，如何提高市场决策准确度呢？个人认为，市场决策准确度的提高，要看四件事：

　　1.决策者的市场走访：决策者必须经常走出办公室去了解一手数据，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？

　　2.信息收集和上传信道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息信道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。

　　3.决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业分析，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。

　　4.决策的校准：笔者认为，科学的决策校准有三个步骤。

　　权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。

　　议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。

　　实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。